به گزارش دیوان اقتصاد، فرهنگ سازمانی در شبکه بانکی الگوی نانوشته‌ای از باورها، هنجارها و رفتارهای روزمره است که کیفیت تصمیم‌گیری، سرعت یادگیری، نحوه پذیرش تغییر و میزان اعتماد میان مدیران و کارکنان را تعیین می‌کند. تجربه بانک‌های بزرگ جهان نشان داده که شکست بسیاری از برنامه‌های تحول دیجیتال بیش از آنکه به محدودیت‌های فناوری یا کمبود سرمایه وابسته باشد، ریشه در ناهماهنگی فرهنگ سازمانی با الزامات اقتصاد دیجیتال دارد. تحول دیجیتال در بانکداری، جابه‌جایی خدمات از پیشخوان شعبه به تلفن همراه یا اینترنت نبوده و در واقع دگرگونی شیوه خلق ارزش، ارائه خدمت، مدیریت ریسک، ارزیابی عملکرد و تعامل با مشتری به شمار می‌رود. تحول فوق تغییر فرهنگی است که در آن نگرش کارکنان نسبت به نوآوری، میزان تحمل خطا، شیوه همکاری میان واحدها و کیفیت یادگیری مستمر اهمیت بیشتری از نوع نرم‌افزار یا تجهیزات سخت‌افزاری پیدا می‌کند. به عبارت دیگر سازمان‌هایی که فرهنگ پذیرای یادگیری و همکاری دارند، چندین برابر بیش از سازمان‌های دارای فرهنگ سلسله‌مراتبی از سرمایه‌گذاری‌های دیجیتال خود بهره‌برداری می‌کنند.

ادگار شاین، فرهنگ سازمانی را مجموعه‌ای از پیش‌فرض‌های مشترک می‌داند که اعضای سازمان در طول زمان برای حل مسائل خود آموخته و همان پیش‌فرض‌ها را به نسل‌های بعدی منتقل می‌کنند. تعریف مذکور اهمیت ویژه‌ای برای صنعت بانکداری دارد چرا که بانک‌ها از جمله سازمان‌هایی هستند که سال‌ها بر مبنای ثبات، کنترل، رعایت مقررات و پرهیز از ریسک اداره شده‌اند. ویژگی‌های مذکور که در دوران بانکداری سنتی نقطه قوت محسوب می‌شد، در عصر رقابت دیجیتال گاه به عاملی بازدارنده تبدیل شده است. هنگامی که کارکنان، اشتباه را مترادف شکست تلقی کنند، مدیران از واگذاری اختیار پرهیز کرده و تصمیم‌ها در لایه‌های متعدد اداری متوقف بماند، نوآوری به فرآیندی پرهزینه و زمان‌بر تبدیل خواهد شد. بررسی صدها پروژه تحول دیجیتال در صنایع مختلف نشان داده که بیشترین عامل ناکامی، مقاومت فرهنگی در برابر تغییر بوده است. مقاومت فرهنگی عنداللزوم به مخالفت آشکار کارکنان محدود نشده و گاهی به صورت بی‌اعتمادی نسبت به فناوری، ترجیح روش‌های قدیمی، نگرانی از کاهش امنیت شغلی یا تمایل به حفظ ساختارهای قدرت سنتی ظاهر شده که سرعت اجرای پروژه‌های دیجیتال را کاهش داده و هزینه‌های سازمان را افزایش می‌بخشد. نمونه‌های موفق بانکداری جهانی بیانگر آنست که سرمایه‌گذاری بر فرهنگ سازمانی پیش از توسعه زیرساخت‌های فناوری آغاز شده و سرعت توسعه محصولات دیجیتال را به شکل محسوسی افزایش داده و رضایت مشتریان را نیز ارتقا بخشیده است.

لازم به ذکر است طی سال‌های گذشته سرمایه‌گذاری قابل توجهی در شبکه بانکی کشور برای توسعه بانکداری الکترونیکی، بانکداری همراه، خدمات غیرحضوری و سامانه‌های پرداخت انجام شده است. گسترش استفاده از همراه‌بانک، اینترنت‌بانک، سامانه‌های احراز هویت غیرحضوری و توسعه خدمات پرداخت برخط، نشانگر آنست که زیرساخت فناوری نسبت به گذشته تحول چشمگیری یافته است. با وجود آن بخشی از ظرفیت زیرساخت به دلیل استمرار الگوهای مدیریتی سنتی، تمرکزگرایی اداری، فاصله میان واحدهای فناوری اطلاعات و واحدهای عملیاتی و ضعف فرهنگ مشارکت سازمانی به بهره‌برداری کامل نرسیده است. بررسی‌های منتشرشده از سوی بانک مرکزی و پژوهشکده پولی و بانکی نیز بارها به ضرورت اصلاح فرهنگ مدیریتی همگام با تحول دیجیتال اشاره کرده‌اند.

از معضلات پایه ای شبکه بانکی نگاه پروژه‌محور به تحول دیجیتال است که با خرید تجهیزات، توسعه یک نرم‌افزار یا راه‌اندازی یک خدمت جدید پایان می‌یابد، حال آنکه تجربه بانک‌های پیشرو بیانگر آنست که فرایند یادشده هیچ نقطه پایانی ندارد. تغییر انتظارات مشتریان، ظهور فناوری‌های نو، گسترش بانکداری باز، خدمات مالی تعبیه‌شده و رقابت شرکت‌های فناوری مالی بانک‌ها را ناگزیر می‌کند فرهنگ یادگیری دائمی را جایگزین فرهنگ ثبات کنند. جالب توجه است که فرهنگ سازمانی بر کیفیت مدیریت دانش نیز اثر مستقیم دارد. در بانک‌هایی که اطلاعات در اختیار گروه‌های محدود باقی می‌ماند، تجربه‌های موفق میان شعب و واحدها منتقل نشده و اشتباهات گذشته بارها تکرار خواهد شد. در آن سو فرهنگ اشتراک دانش، یادگیری جمعی و اعتماد متقابل، سرمایه دانشی بانک را به دارایی راهبردی تبدیل می‌کند. سازمان همکاری و توسعه اقتصادی (OECD) سرمایه دانش را از عوامل افزایش بهره‌وری در سازمان‌های مالی معرفی کرده است چرا که مزیت رقابتی آینده شبکه بانکی بیش از دارایی‌های فیزیکی، بر توان تولید و گردش دانش استوار خواهد بود.

همچنین مساله مذکور نقش راهبری را نیز دگرگون خواهدساخت. مدیران بانکی باید اعتماد ایجاد کرده، چشم‌انداز مشترک ساخته و کارکنان را به مشارکت در فرایند تغییر ترغیب کنند. جان کاتر در پژوهش‌های خود نشان داده که احساس فوریت، مشارکت گسترده کارکنان و ایجاد موفقیت‌های تدریجی عوامل کلیدی در تثبیت تغییرات سازمانی هستند. هرگاه مدیران تحول را به واحد فناوری اطلاعات واگذار کرده و خود در متن تغییر حضور نداشته باشند، احتمال شکست پروژه‌ها افزایش خواهد یافت چرا که فرهنگ سازمانی از بطن رفتار مدیران شکل می‌گیرد.

تحول دیجیتال زمانی به مرحله بلوغ می‌رسد که سرمایه انسانی از مجری دستورالعمل‌های از پیش تعیین‌شده به بازیگر فعال در تولید دانش، حل مساله و نوآوری تبدیل شود. در بانک‌هایی که فرهنگ سازمانی بر اطاعت اداری، کنترل شدید و پرهیز از ابتکار استوار است، کارکنان انگیزه‌ای برای ارائه ایده‌های تازه یا اصلاح فرایندها پیدا نمی‌کنند. در سوی دیگر هنگامی که سازمان اعتماد را جایگزین نظارت افراطی نموده و یادگیری مستمر را بخشی از ارزیابی عملکرد بداند، ظرفیت پنهان نیروی انسانی آشکار می‌شود. پژوهش مشترک شرکت دلویت (Deloitte) و مؤسسه سرمایه انسانی (Human Capital Institute) بر این باور است که سازمان‌هایی که فرهنگ یادگیری را در نظام مدیریت خود نهادینه کرده‌اند، سرعت بیشتری در پذیرش فناوری‌های نو، افزایش بهره‌وری و توسعه خدمات نوآورانه دارند. یافته مذکور برای شبکه بانکی اهمیت مضاعف دارد چرا که کیفیت خدمات مالی بیش از هر صنعت دیگری به قضاوت، مهارت و قدرت تصمیم‌گیری کارکنان وابسته است.

آنچه در بانکداری امروز مشاهده می شود اینست که ارزش اقتصادی اطلاعات از بسیاری دارایی‌های مشهود فراتر رفته است. سامانه‌های داده کاوی، هوش مصنوعی، یادگیری ماشین و ابزارهای پیش‌بینی رفتار مشتری زمانی اثربخش خواهند بود که تصمیم‌های مدیریتی نیز بر پایه شواهد و تحلیل داده اتخاذ شوند. فرهنگ داده‌محور، پذیرش این اصل است که تجربه فردی، سابقه مدیریتی یا جایگاه سازمانی نمی‌تواند جایگزین تحلیل نظام‌مند اطلاعات شود. بانک‌هایی که تصمیم‌های اعتباری، مدیریت ریسک و طراحی محصولات خود را بر داده کاوی استوار کرده‌اند، دقت بیشتری در ارزیابی ریسک و تخصیص منابع داشته‌اند. علیهذا استقرار فناوری بدون تغییر نگرش مدیران نتیجه مطلوبی به همراه ندارد. اگر داده تولید شود اما در تصمیم‌سازی نقشی نداشته باشد، هزینه‌های سنگین فناوری به سرمایه راکد تبدیل خواهد شد.

بهتر است به مقاومت سازمانی در جریان هر دگرگونی هم اشاره شود که همیشه آشکار نبوده و گاه در قالب تأخیر در اجرای تصمیم‌ها، تردید نسبت به کارآمدی سامانه‌های جدید، پافشاری بر روش‌های قدیمی یا انتقال ناقص اطلاعات بروز می‌کند. روان‌شناسی سازمانی آن را واکنش طبیعی به از دست رفتن احساس امنیت می‌داند. کارکنانی که آینده شغلی خود را مبهم می‌بینند، ناخودآگاه از تغییر فاصله می‌گیرند. لذا موفقیت تحول دیجیتال به کیفیت گفت‌وگو، شفافیت مدیریتی و اعتماد متقابل بستگی دارد. هر اندازه کارکنان تصویر روشن‌تری از آینده سازمان و جایگاه خود در آن داشته باشند، همراهی آنان با تغییر افزایش خواهد یافت.

فرهنگ سازمانی شبکه بانکی کشور
بانک‌های کشور سرمایه‌گذاری گسترده‌ای در سامانه‌های پرداخت، بانکداری همراه، امضای الکترونیکی، احراز هویت غیرحضوری و خدمات برخط انجام داده‌اند. با وجود آن ارزیابی عملکرد برخی از پروژه‌های فوق نشان می‌دهد بازده اقتصادی آنها همواره متناسب با حجم سرمایه‌گذاری نبوده است. بخشی از این فاصله را باید در فرهنگ سازمانی جست‌وجو کرد که ساختارهای تصمیم‌گیری متمرکز، سلسله‌مراتب طولانی، ترس از پذیرش مسوولیت، ضعف پرورش مدیران جدید و محدود بودن اختیار مدیران میانی، سرعت انطباق با تحولات فناوری را کاهش داده که اصلاح آن مستلزم بازنگری در شیوه اداره سازمان است. همچنین منابع انسانی نیز باید از نگاه هزینه‌ای خارج شده و در جایگاه سرمایه راهبردی قرار گیرد. آموزش‌های مقطعی بدون تغییر نظام ارزیابی عملکرد، مسیر روشنی برای تحول ایجاد نخواهدکرد. کارکنان زمانی مهارت‌های دیجیتال را جدی می‌گیرند که نظام ارتقای شغلی، پاداش و مسوولیت‌پذیری نیز بر همان مبنا بازطراحی شود. در برخی تجارب موفق بین المللی معیارهای نوآوری، یادگیری، همکاری میان‌بخشی و توان حل مساله در کنار شاخص‌های مالی به ارزیابی عملکرد مدیران افزوده شده است. تغییر یادشده پیام روشنی به کارکنان منتقل می‌کند که سازمان برای یادگیری، ارزش اقتصادی قائل است.

لازم به ذکر است که فرآیند تغییر فرهنگ سازمانی زمان‌بر و تدریجی بوده و با صدور بخشنامه تحقق پیدا نمی‌کند. فرهنگ از رفتار مدیران، نظام پاداش، شیوه انتخاب مدیران، نحوه برخورد با اشتباهات، کیفیت ارتباطات درون‌سازمانی و تجربه روزمره کارکنان شکل می‌گیرد. اگر بین گفتار مدیران و عملکرد آنان فاصله ایجاد شود، اعتماد سازمانی آسیب دیده و مقاومت در برابر تغییر افزایش پیدا می‌کند. لذا می توان گفت رهبری سازمان مهم‌ترین عامل شکل‌دهنده فرهنگ آن سازمان محسوب می شود.

اینک شبکه بانکی کشور در نقطه‌ای ایستاده که ادامه رقابت با تکیه بر توسعه زیرساخت‌های فناورانه به تنهایی امکان‌پذیر نیست. گسترش بانکداری باز، خدمات مالی تعبیه‌شده، رقابت شرکت‌های فناوری مالی و تغییر انتظارات نسل جدید مشتریان، بانک‌ها را ناگزیر می‌کند سرمایه‌گذاری بر فرهنگ سازمانی را هم‌سنگ سرمایه‌گذاری بر فناوری بدانند. هر اندازه فاصله میان این دو بیشتر شود، بازده اقتصادی پروژه‌های دیجیتال کاهش خواهد یافت.

شفاف باید گفت که سرنوشت تحول دیجیتال در اتاق سرور یا مرکز داده تعیین نشده و در ذهن مدیران، نگرش کارکنان و الگوهای رفتاری سازمان رقم می‌خورد. بانکی که فرهنگ یادگیری، اعتماد، مشارکت، مسوولیت‌پذیری و تصمیم‌گیری داده محور را در تار و پود سازمان خود نهادینه کند، ظرفیت سازگاری بیشتری با تغییرات محیطی داشته و سرمایه‌گذاری‌های فناوری آن به خلق ارزش پایدار منجر می‌شود. در آن سو سازمانی که فرهنگ خود را از دگرگونی مصون بداند، با برخورداری از پیشرفته‌ترین سامانه‌های دیجیتال هم از مزیت رقابتی پایدار محروم خواهد ماند چرا که آینده بانکداری، پیش از آنکه در فناوری نوشته شود، در فرهنگ سازمانی شکل می‌گیرد.

منابع

Bank for International Settlements (BIS). 2024. Annual Economic Report 2024. Basel: Bank for International Settlements.

Deloitte. 2023. 2023 Global Human Capital Trends. New York: Deloitte Insights.

Kotter, John P. 1996. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press.

McKinsey & Company. 2023. The State of Organizations 2023: Ten Shifts Transforming Organizations. New York: McKinsey & Company.

Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD). 2024. OECD Digital Economy Outlook 2024. Paris: OECD Publishing.

Schein, Edgar H., and Peter A. Schein. 2021. Organizational Culture and Leadership. 5th ed. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.

Westerman, George, Didier Bonnet, and Andrew McAfee. 2014. Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation. Boston: Harvard Business Review Press.

Kane, Gerald C., Doug Palmer, Anh Nguyen Phillips, David Kiron, and Natasha Buckley. 2019. Accelerating Digital Innovation Inside and Out: Agile Teams, Ecosystems, and Ethics. MIT Sloan Management Review and Deloitte Insights.

Kane, Gerald C., Doug Palmer, Anh Nguyen Phillips, David Kiron, and Natasha Buckley. 2021. The Cultural Benefits of Artificial Intelligence in the Enterprise. MIT Sloan Management Review Research Report.

Harvard Business Review. 2016. “The Transformation 20: The Top Global Companies Leading Digital Transformation.” Harvard Business Review, December 2016.

World Economic Forum. 2023. The Future of Jobs Report 2023. Geneva: World Economic Forum.

Banker, Rajiv D., Hsihui Chang, and Mina J. Kao. 2010. “Impact of Information Technology on Public Accounting Firm Productivity.” Journal of Information Systems 24 (2): 209–۲۲۲.

Vial, Gregory. 2019. “Understanding Digital Transformation: A Review and a Research Agenda.” The Journal of Strategic Information Systems 28 (2): 118–۱۴۴.

Verhoef, Peter C., Thijs Broekhuizen, Yakov Bart, Abhi Bhattacharya, John Qi Dong, Nicolai Fabian, and Michael Haenlein. 2021. “Digital Transformation: A Multidisciplinary Reflection and Research Agenda.” Journal of Business Research 122: 889–۹۰۱.

Banque Centrale de la République Islamique d’Iran (بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران). ۱۴۰۲. گزارش سالانه بانک مرکزی. تهران: بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران.

پژوهشکده پولی و بانکی. ۱۴۰۲. گزارش روندهای بانکداری دیجیتال در ایران. تهران: پژوهشکده پولی و بانکی.

*معاون سرمایه انسانی و عضو هیات عامل بانک دی