به گزارش دیوان اقتصاد، مهدی باستان، با اشاره به اینکه مفهوم هم‌بانکی از نظر محتوایی همچنان نیازمند توسعه و تبیین بیشتر است، افزود: از منظر اجرایی، حرکت به سمت چنین الگویی به‌ویژه برای بانک‌هایی که نیازمند توسعه همکاری‌های راهبردی با سایر بازیگران هستند، اهمیت قابل‌توجهی دارد.

مدیرعامل هلدینگ ارتباط فردا با تشریح ساختار سنتی زنجیره تأمین خدمات بانکی گفت: در الگوهای متعارف، بانک‌ها معمولاً درباره تأمین داخلی خدمات یا خرید آن از بیرون تصمیم‌گیری می‌کنند و عواملی مانند هزینه، کیفیت، ریسک و میزان وابستگی به تأمین‌کنندگان در این تصمیم نقش دارند.

باستان ادامه داد: در چنین ساختاری، بانک ممکن است به دلیل نگرانی از ریسک یا وابستگی به تأمین‌کننده، ترجیح دهد بخشی از خدمات و زیرساخت‌های مورد نیاز خود را در داخل مجموعه توسعه دهد؛ اما در رویکرد هم‌بانکی، مسئله فراتر از انتخاب میان تولید داخلی و خرید خدمت است.

وی با تأکید بر ضرورت شناسایی قابلیت‌های واقعی بانک‌ها و سایر بازیگران صنعت مالی بیان کرد: پرسش اساسی این است که آیا تمام فعالیت‌های زنجیره ارزش باید در اختیار یک بانک قرار داشته باشد یا می‌توان با شناسایی سازمان‌هایی که در برخی حوزه‌ها از شایستگی و توانمندی بیشتری برخوردارند، زمینه همکاری مؤثر و خلق ارزش بالاتر را فراهم کرد.

به گفته باستان، در الگوی شایستگی‌محور، بانک‌ها باید ابتدا قابلیت‌های اصلی خود را شناسایی کنند و سپس به بررسی این موضوع بپردازند که همکاری با کدام بازیگران می‌تواند قابلیت‌های مکمل ایجاد کرده و ارزش بیشتری برای مجموعه ذی‌نفعان به همراه داشته باشد.

وی افزود: در این رویکرد، هدف صرفاً واگذاری یک فعالیت به مجموعه‌ای دیگر یا انجام همان خدمت با هزینه کمتر نیست، بلکه باید بررسی شود که ترکیب توانمندی‌های دو یا چند بازیگر چگونه می‌تواند به ایجاد ارزشی منجر شود که دستیابی به آن به‌صورت مستقل دشوارتر است.

مدیرعامل هلدینگ ارتباط فردا با تشریح تفاوت اتحاد راهبردی و برون‌سپاری سنتی تأکید کرد: در روابط متعارف خرید خدمت، معمولاً رابطه کارفرما و پیمانکار حاکم است و موضوعاتی مانند قرارداد، تعهدات، کیفیت خدمات و کنترل عملکرد اهمیت پیدا می‌کند؛ اما در اتحاد راهبردی، سطح همکاری عمیق‌تر است.

وی توضیح داد: در چنین الگویی، بازیگران باید علاوه بر برخورداری از قابلیت‌های مکمل، اهداف و منافع همسو داشته باشند و بتوانند چارچوبی مشخص برای همکاری و تصمیم‌گیری مشترک تعریف کنند.

باستان با اشاره به اهمیت حکمرانی در اتحادهای راهبردی افزود: در این نوع همکاری، موضوع صرفاً کنترل قراردادی یک تأمین‌کننده نیست، بلکه باید سازوکاری برای حکمرانی مناسب بر روابط مشترک و مدیریت همکاری میان طرفین طراحی شود.

وی خاطرنشان کرد: شکل‌گیری یک اتحاد راهبردی موفق مستلزم آن است که طرفین درباره اهداف، محدوده همکاری، قابلیت‌های مکمل، نحوه تعامل و منافع مشترک به درک روشنی برسند.

باستان در بخش دیگری از سخنان خود با اشاره به ضرورت ارزیابی مزایا و ریسک‌های همکاری‌های راهبردی گفت: بانک‌ها و سایر بازیگران صنعت مالی باید بررسی کنند که ورود به یک اتحاد راهبردی چه ارزش افزوده‌ای ایجاد می‌کند و چگونه می‌توان منافع حاصل از همکاری را افزایش داد.

وی تأکید کرد: در الگوی هم‌بانکی، انتخاب شریک راهبردی نباید صرفاً براساس توانایی ارائه یک خدمت صورت گیرد، بلکه میزان مکمل بودن قابلیت‌ها، همسویی اهداف و ظرفیت خلق ارزش مشترک باید از معیارهای اصلی تصمیم‌گیری باشد.

مدیرعامل هلدینگ ارتباط فردا همچنین بر اهمیت طراحی الگوهای مناسب همکاری، تعیین محدوده فعالیت‌های مشترک و مدیریت ریسک‌های احتمالی تأکید کرد و حرکت به سمت اتحادهای راهبردی مبتنی بر شایستگی را یکی از موضوعات قابل‌توجه در بازتعریف مرزهای بانکداری دانست.